原文来源：BHorowitz.com，译文首发创之网。
我绝对是支持技术创始人运营业务的拥护者，但很多时候，他们都会因对预算流程的生疏而毁掉整个项目。没错，就是预算流程。想想这到底有多荒谬？这种事情是怎么发生的？尤其是对工程师，它会造成怎样的困难？
开始前，我先来说说我怎么搞砸公司的？
因为销售额增长得太快了，以致于我们一度无法应对那些想要成为 Loudcloud 注册会员的客户。为了杜绝这种状况继续蔓延，以及刺激公司业务保持增长，我和团队成员都努力进行了周密筹备，借此希望能够在激烈的竞争到来之前，提升我们的工作效率并拿下这个市场。我为各级部门的负责人分配了相应的亚目标。在领导团队的协力下，确保每一个由对应指标支持的目标都可进行度量，以便监测它们到底是拖慢还是在引领指标。然后，我要求团队成员们弄清楚自己到底是怎么达到目标的，并将他们在此过程中的人力数量以及项目成本上报给我。根据行业基准，我对他们的需求进行了调整（对大多数都进行了削减），最终制订出我认为合理的计划。
以下是基本过程：
制订能够让我们保持增长的目标；
将目标拆分开来，分配给特定的团队，这样能够清晰地确定所有权和责任权；
基于可度量的指标改善目标；
确定有多少新人需要实现目标；
预测过程所需的成本；
用基准问题测试；
全面优化；
执行
除非你是一位具有丰富经验的经营者，否则可能你都没注意到整个过程有什么不对，但正是它，却让我的公司几乎毁于一旦。事实上，以上过程完全乱七八糟。如果你不希望自己的公司被逼到破产的边缘，甚至创造出混乱的文化，那千万不要去盲目追随。
当我问负责人们他们需要什么时，我其实已经在不知不觉中将预算过程游戏化了。这个游戏是这么运作的：每位负责人的目标是为了尽可能创造出公司内部最大的组织，从而提升他职位的重要性。通过身份地位的转变，他也可以加速自身的重要性。现在你可能会想：「我的公司才不会发生这种事情，我大多数的员工从不会玩那种游戏。」瞧，这正是游戏的精妙之处：它只需吸引一个玩家进入其中，其他人就会纷纷跟随，直至被完全套牢。
当项目经理们开发出了精明的策略和战术以提高自己的胜率时，这个游戏正迅速变得复杂巧妙。一个常见的游戏技巧是扩大目标范围：「当你说你想增加我们的市场占有率时，我会很自然地认为你在考虑全球化。无疑，你并不想让我只将眼光放在美国市场。」如果公司未完成预期指标，CEO 可以这样向雇员们传达自己的担忧：「如果我们无法完成500%的销售增长率，而我们的竞争对手达到了，我们就落后了。如果我们落后了，我们就不再是领先者了。如果我们不是领先者，我们就雇不了最优秀的人才，控制最佳价格，或者打造出最好的产品，而我们也就该加剧死亡了。」 事实是，你的竞争对手根本就没办法在今年获得500%的增长率。
另一个微妙的问题是，当我问团队成员他们需要什么资源来实现目标时，他们会很自然的认为自己会得到这些东西。作为结果，雇员们将自己的点子社会化，发现自己需要的其实就是资金。当营销副总裁请求我为其调拨10位雇员以及500万美元的项目经费，然后将计划分享给他的团队时，对话的方向完全变了。现在，随便一项削减的实行会让他的团队警觉起来，因为他们已经将两周时间花在了计划制定上。「Ben 削减了这项计划，我是不是该找一份工作了？」这时，所有的压力都被灌注在我身上，我必须要制订出一项更加严谨的开支方案。当项目经理开始掌权论事时，我几乎快烧光了公司所有的现金，而我辛苦树立起来的公司文化也因此付之一炬。
我真正的问题是，预算流程没有任何真正的限制。作为私营企业，我们没有需要实现的指定盈利目标，而且我们在银行也确实拥有大量现金，开销也因此显得随心所欲。在没有约束的前提下，我们花钱时从来不考虑后果如何。
计划预算时，一种巧妙的约束原则是维护文化的内聚力。当公司内部的雇员数迅速增长时，文化内聚力会因此削弱，这是亘古不变的真理。即便是在招收新员工后对他们进行严格训练，那些每年以双倍速度扩招雇员，而实现更快速度增长的公司仍存在严重的文化问题。尽管有时这些增长非常必要并且可实现操纵，但在诸如工程和营销等其他领域通常却事与愿违。如果你在一年的时间内将工程师的人数增加了四倍，你能够雇佣的接待人员很可能就只有寥寥几人。作为一项多余的支出，你将因此烧掉更多的现金。更糟的是，你的文化凝聚力可能会因为那些只喜欢按照自己方式做事的新人的加入而逐渐丧失掉。倘若你的公司只有几个人在负责工程项目，比如起初只有1个负责人，你想增加至4个；或者最开始只有两个负责人，你想增加至8个，那么新人的加入并不会搞砸你的公司文化。另一方面，如果你想将人头数一下从50个增至200个，一定要注意急速膨胀造成的恶劣后果。
基于文化内聚力准则，建立约束其实能够帮助你更好地制订预算流程：
管理增长率：根据今年某月的支出，你可以照此设定明年同期的开销方案；
收入/亏损：如果有营收流，务必制订年度目标收入或亏损；
工程师增长率：除非你打算收购一家公司，并打算让它继续保持独立运营，否则你应该努力让工程师数量在一年内的增长不超过一倍；
相对其他职位，工程师的增长率：一旦你限制了工程师数量，你也就可以通过对比其他职位的数量，来限定工程师的比例。
施行了全面的限制后，接下来的步骤将给予更好的流程：
将你的约束步骤进行编号，倘若有必要，可将其进行削减，以便给予自己更多的空间进行扩展；
按比例将你认为合适的预算分割给各个部门；
与团队就预算进行沟通；
进行目标设定练习，在预算未超支并且取得预期效果的前提下，鼓励项目经理们演示他们的方式；
如果你相信某支团队可以在更多资金的支持下超预期完成目标，那么你可以为他们提供10%到25%的额外预算。
到这里，一些读者可能认为我已经丧失了理智。作为一名技术专家，在开始前，你会意识到自己能够做到的最糟糕的事情就是过分的约束。你会扼杀掉创造力，同时将本可获得的东西拒之门外。这也正是为何我作为一名工程师，而努力与预算流程斗争的原因所在：人类的逻辑总是搞砸一切事情。如果我们无法合理控制局部诱因，它就会成为人类行为的动机，并毁掉全面的目标。
